Die Rolle des Vertriebs im Projektgeschäft

Vertrieb im Projektgeschäft ist etwas Besonderes und nicht mit dem Vertrieb von standardisierten Produkten und Dienstleistungen zu vergleichen:

  • Es werden Lösungen anstelle von Produkten verkauft. Häufig werden diese Lösungen erst im Laufe der Auftragsabwicklung engineert, so dass der Vertrieb vor der Herausforderung steht, etwas „Einmaliges“ zu verkaufen, was so noch nie gemacht wurde.
  • Deswegen finden wir im Maschinen- und Anlagenbau typischerweise Vertriebsingenieure mit hohem technischen Know-How, die aus der Kundenspezifikation ein grobes Lösungsdesign entwickeln können (gegebenenfalls im Zusammenspiel mit der Entwicklung).

Herausforderung Komplexität

Aufgrund der Komplexität dauert die Angebotsphase typischerweise sehr lange und verursacht hohe Kosten.

  • Häufig ist die Anzahl der potenziellen Kunden eher übersichtlich.
  • Eine „Hitrate“ (Anteil der gewonnenen Angebote) von 20% gilt in vielen Branchensegmenten schon als gut.

Wegen dieser Besonderheiten entwickelt der Vertriebsmitarbeiter häufig eine sehr enge Kundenbeziehung, die teilweise auch über die Auftragserteilung hinausgeht. Grundsätzlich finden wir für den Vertrieb im Projektgeschäft in der Praxis alle Zwischenformen zwischen den beiden folgenden Extremen:

  • Der Vertriebsmitarbeiter begleitet das Projekt über den gesamten Lebenszyklus und bleibt somit immer der erste Ansprechpartner für den Kunden. In dieser extremen Ausprägung ist der Vertriebsmitarbeiter faktisch der Projektleiter, zumindest nach außen.
  • Im anderen Extrem übergibt der Vertriebsmitarbeiter das Projekt spätestens bei Auftragserteilung an die Abwicklung und hat ab diesem Zeitpunkt mit dem Projekt nichts mehr zu tun.

Die richtige Strategie für den Vertriebsprozess im Projektgeschäft

Nun gibt es in dieser Frage kein „Richtig“ oder „Falsch“, jedes Unternehmen sollte seine Prozessgestaltung nach den folgenden Kriterien wählen:

  • Ist der Vertrieb ein Unternehmensengpass? Wenn ja, wie viel Zeit darf ein Vertriebsmitarbeiter in bereits gewonnene Aufträge investieren? Inwieweit verbessert dieses Investment die Chance auf Folgeaufträge?
  • Wie wichtig ist „one face to the customer” für meine Kunden?
  • Wie wichtig ist es, dass der Vertrieb über den Status der laufenden Kundenprojekte informiert ist?
  • Über welche „Soft Skills“ (z. B. für Verhandlungen) verfügt mein Projektmanagement?

Übernimmt der Vertrieb automatisch das Projektmanagement?

Als guter Kompromiss hat sich nach meiner Beobachtung folgende Aufgabenverteilung erwiesen: Der Vertrieb übergibt nach Auftragserteilung die technische und kommerzielle Verantwortung für das Projekt an das Projektmanagement. Er bleibt aber für bestimmte Prozesse weiterhin die Schnittstelle zum Kunden. Diese Prozesse sind typischerweise Nachtragsangebote und Claims sowie jede Art von Eskalation beispielsweise bei Qualitäts- oder Terminproblemen. Nach Projektabschluss gibt es einen gemeinsamen Lessons Learned Workshop aller Projektbeteiligten, selbstverständlich inklusive des Vertriebs.

Schnittstellen und Rollenverteilung zwischen Vertrieb und Projektmanagement
Idealisierte Rollen von Vertrieb und Projektmanagement

Projektgeschäfte erfolgreich abwickeln mit Hilfe des 3-Punkt-Ansatzes der PIKON

Um eine solche Aufgabenverteilung produktiv hinzubekommen, sollten Sie  gemäß des PIKON 3-Punkt-Ansatzes die Dimensionen Mensch, Betriebswirtschaftslehre und IT berücksichtigen:

Die Rolle des Vertriebs im Projektgeschäft ist sehr vielschichtig.
Die Rolle des Vertriebs bei Projekten im Maschinen- und Anlagenbau

Die Umsetzung muss in allen drei Dimensionen erfolgen

Folgende Voraussetzungen müssen im Prozessbereich geschaffen werden:

  • Zum einen muss klar definiert sein, an welcher Stelle im Prozess die Übergabe des Projekts vom Vertrieb an das Projektmanagement erfolgt. Hierfür muss es einen klaren Meilenstein geben (beispielsweise einen Kick-Off Workshop nach Auftragseingang).
  • Bleibt der Vertrieb auch während der Auftragsphase involviert, so muss es eine klare Rollentrennung geben, damit redundante oder gar widersprüchliche Kundenkommunikation ausgeschlossen wird.
  • Spätestens beim Lessons Learned Prozess nach Projektabschluss sollten Projektmanagement und Vertrieb noch einmal zusammenkommen, damit der Vertrieb aus den Fehlern und insbesondere auch aus den Erfolgen von Kundenprojekten etwas für die nächsten Angebote und Aufträge lernt. Wichtig ist hier eine Rückkopplung zum Vorkalkulationsprozess, damit Erkenntnisse über systematische Abweichungen aus einem Projekt bei der Kalkulation eines vergleichbaren Angebots berücksichtigt werden.

Auch im Bereich der IT-Werkzeuge müssen Voraussetzungen geschaffen werden:

  • Häufig wird ein Kundenprojekt erst bei Auftragserteilung im ERP Projekt angelegt, die Angebote finden sich dann in einem separaten System. Solche Systembrüche, für die es gute Gründe geben kann, erschweren eine Übergabe vom Vertrieb an das Projektmanagement, sofern das Vertriebs- und das ERP System nicht gut integriert sind. Eine gemeinsame Datenbasis (Angebote, Verträge, Kalkulationen etc.) ist somit essentiell.

Nicht zu vergessen, es sind auch Maßnahmen im Hinblick auf den „Faktor Mensch“ erforderlich:

  • Vertrieb und Projektmanagement müssen trotz ihrer manchmal konkurrierenden Ziele eine Bereitschaft zur bereichsübergreifenden Zusammenarbeit im Sinne der Unternehmensziele entwickeln.
  • Lessons Learned Workshops müssen so organisiert und moderiert werden, dass nicht die Suche nach „Schuldigen“ im Vordergrund steht, sondern das Lernen für zukünftige Angebote und Aufträge. In der Praxis zeigt sich, dass es häufig einfacher ist, aus Erfolgen zu lernen („was ist besonders gut gelaufen und sollte wieder so gemacht werden?“).
  • Am Anfang eines entsprechenden Veränderungsprozesses steht immer eine zielgruppengerechte Kommunikation, die den Prozessbeteiligten vor allem den Sinn der Veränderung vermittelt.

Wie kann PIKON Sie bei diesen Veränderungsprozessen unterstützen?

Wir bieten ein Assessment zu diesem Themenkomplex an. Dabei führen wir zunächst vertrauliche Snapshot-Interviews mit den relevanten Stakeholdern, um deren Einstellung und Haltung zum Thema zu ermitteln. Anschließend analysieren wir die relevanten Prozesse und Systeme. Das Ergebnis ist eine Liste der Verbesserungspotenziale in allen drei Dimensionen samt entsprechenden Maßnahmen, getrennt nach Quick-Wins, operativen und strategischen Maßnahmen.

Sie möchten mehr erfahren?

Besuchen Sie unsere Homepage, wo wir uns umfassend mit den spezifischen Herausforderungen des Maschinen- und Anlagenbaus beschäftigen:

Hier geht es zum Fokusthema Maschinen- und Anlagenbau auf www.pikon.com

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