Change Management

Fast alle Projekte, die wir von PIKON tagtäglich für unsere Kunden angehen, bringen Veränderungen für Beteiligte und Betroffene mit sich. Reine IT-Projekte gibt es ebenso wenig wie reine Organisationsprojekte. Kommunikation und Change Management werden deshalb zum Schlüsselfaktor.

Gleichwohl ist es so, dass die Veränderungen an Prozessen (Organisation) und Systemen (IT) absolut im Fokus der Macher stehen. Übersehen werden häufig die Auswirkungen, die das auf die Menschen im Unternehmen hat. Und genau deren Unterstützung braucht man ja in Projekten, wenn diese gelingen sollen.

In diesem Artikel wollen wir uns damit beschäftigen, wie man unter Berücksichtigung dieser Überlegungen Unternehmen von einem Zustand A in einen Zustand B führen kann.

Kennen Sie das Eiswürfelprinzip?

Unbestritten – es gibt viele gute Methoden, Veränderungsprozesse abzubilden. Das einfachste Model ist zugleich das intuitivste: Stellen Sie sich einen Eiswürfel vor: Um seine Form zu verändern, müssen Sie drei Dinge tun:

  • das Eis schmelzen,
  • das Wasser in eine neue Form gießen
  • und dann das Wasser in der neuen Form wieder gefrieren lassen.

Im ersten Schritt wird das Unternehmen auf die Veränderung vorbereitet – das Eis schmilzt. Zu den notwendigen Vorbereitungen gehört es, ein Projektteam einzusetzen und die Projektziele zu kommunizieren. Wer für ein Projekt begeistern will, muss aber auch den Sinn vermitteln, Erwartungen formulieren und Unterstützung zusagen. Gute Kommunikation antizipiert Widerstände und findet einen Umgang damit. Kurz: Wer begeistern will, muss erklären und kommunizieren.

Was hat ein Eiswürfel mit Veränderungen im Unternehmen zu tun?

Danach kann die neue Form entstehen. Systeme werden implementiert und eingeführt, Prozesse neu definiert. Mitarbeiter werden geschult. Auch in dieser Phase kommt es darauf an, mit den Mitarbeitern aktiv im Gespräch zu bleiben. Also einerseits über den Projektfortschritt und die Veränderungen zu informieren. Andererseits aber auch Feedback-Möglichkeiten zu schaffen, damit man erkennt, wie die Veränderungen aufgenommen werden.

 

Anschließend folgt der vielleicht wichtigste Schritt: Es muss sichergestellt werden, dass die Veränderungen im Unternehmen gelebt werden und dass die Mitarbeiter nicht wieder zur altbekannten Arbeitsweise zurückkehren (d.h. das Wasser muss in der neuen Form eingefroren werden). Genauso wichtig ist es, das Projekt als Ganzes zu bewerten und wichtige Lehren daraus für das nächste Projekt zu ziehen.

Hast Du die Wahl zwischen zwei Übeln – dann wähle das, das Du kennst!

Widerstände gegen Veränderungen sind in einem solchen Projekt ganz natürlich. Sie sind vielschichtig und verstärken sich im Gespräch gegenseitig (wer kennt das nicht?). Das Institute for Innovation and Improvement des britischen Gesundheitsdienstes definiert die folgenden Ebenen des Widerstandes, auf die man während eines solchen Projektes stoßen kann:

Ebene 1 – Informationsbasierter Widerstand

Hervorgerufen durch einen Mangel an Informationen, durch den Widerspruch gegen die Idee an sich oder durch allgemeine Verwirrung.

Ebene 2 – Physiologische und emotionale Reaktionen auf Veränderungen

Wird auch als Angstreaktion bezeichnet – die Angst, sein Gesicht, Freunde, die Kontrolle oder sogar den Job zu verlieren.

Ebene 3 – Über die aktuelle Veränderung hinausgehender Widerstand

Hat eigentlich gar nichts mit der Veränderung an sich zu tun – z. B. religiöse, kulturelle oder persönliche Differenzen.

In allen Fällen ist Kommunikation der Schlüssel um den Widerstand gegen anstehende Veränderungen abzumildern.

Informationsbasiertem Widerstand begegnet man am besten mit der Bereitstellung von mehr Informationen, logischen Argumenten und detaillierten Fakten über das anstehende Projekt. Diese Informationen können mit Präsentationen, in Workshops, in Frage-Antwort-Runden oder über andere interne Kommunikationswege vermittelt werden. Dabei ist es ratsam, nicht nur die nüchternen Fakten zu vermitteln, sondern die Mitarbeiter zu inspirieren. Wer motivieren will, muss den Sinn vermitteln.

Man muss aber aufpassen, dass man andererseits die Mitarbeiter nicht mit zu vielen Informationen überschüttet, denn dies kann zu noch stärkeren emotionalen Reaktionen gegen das Projekt führen. In diesem Fall ist es wichtig, mit den Betroffenen in einen konstruktiven, wechselseitigen Dialog zu treten, um heraus zu finden, wo die eigentlichen Ursachen des Widerstands liegen.

Die dritte Ebene ist sehr individuell, weil Religion, Weltanschauung oder Überzeugungen an konkrete Personen gebunden sind. Trotzdem ist es wichtig, vor einem Projekt zu erkennen, ob Gefahren aus dieser Ecke drohen. Augen zu und durch funktioniert nicht. Diese Punkte lassen sich aber nur durch geschulte Change Manager bewältigen.

Im Übrigen und ganz allgemein ist Widerstand gegen Veränderung nicht per se eine schlechte Sache oder etwas, das unbedingt ausgemerzt werden muss. Im Gegenteil – wenn man um Feedback, Vorschläge oder auch kritische Anmerkungen aus allen Unternehmensbereichen bittet, hat man ein Schlüsselelement in der Hand, das sicherstellt, dass die technischen und prozessorientierten Aspekte des Projekts erfolgreich sein werden. Doch es ist wirklich wichtig, dass den Betroffenen glaubhaft vermittelt wird, dass man ihr Feedback aufnimmt und dazu nutzt, den Gesamtprozess richtig zu steuern. Die Mitarbeiter werden sich selbst dadurch als Teil der Veränderung begreifen und verstehen, dass sie diese selbst mitgestalten können.

Fazit:

  • Unterschätzen Sie nie die Bedeutung Ihrer Mitarbeiter, wenn Sie ein Projekt durchführen, das Veränderungen mit sich bringt.
  • Ein umfassender Kommunikationsansatz ist genauso wichtig wie technische Kompetenz und Wissen über die betriebswirtschaftlichen Prozesse.
  • Die richtige Vorbereitung des Unternehmens ist der Schlüssel – genauso wie die Sicherstellung der Nachhaltigkeit der eingeführten Veränderungen im Unternehmen.
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